Small Business Group’un Kuzey Amerika Bölge Yöneticiliğinden tutunda Meta'da Yönetici ve Satış Başkanı olmaya kadar Albert Chan benzersiz bakış açısı sayesinde dünyanın şüphesiz en bilgili dijital satış uzmanlarından biri . P&G, Google ve şimdi Meta gibi şirketlerde yönetici pozisyonlarında bulunan Albert, Amazon, Walmart ve eBay gibi 100.000'den fazla müşteriyle çalıştı. 20 yılı aşkın satış ve pazarlama deneyimine sahip bir Harvard Business School mezunu olan Albert, veri odaklı bir yaklaşımı sayesinde hedef belirleme ve hedeflere ulaşmak için çeşitli ekipleri güçlendirme sanatında ustalaştı.
Aşağıdaki röportajda Albert, pazarlama ve satışın farklı ölçümler kullanmasına rağmen nasıl ortak hedeflerin belirlenebildiği, pandeminin bize iletişim hakkında neler öğrettiği ve ekibinizi güçlendirerek değişime nasıl öncülük edebileceğiniz konularında düşüncelerini paylaşıyor.
Bu röportajın orijinalini ingilizce okumak için tıklayınız.
Bizimle satış görevlilerin pazarlama alanında çalışanlar hakkında bilmesi gereken özellikleri paylaşabilir misiniz?
Satış görevlileri, pazarlama alanında çalışanların bir şirketin hedef kitlesi hakkında kapsamlı bir anlayışa sahip olduğunu kabul etmesi gerekir.Pazarlama alanında çalışanlar zamanlarını müşteri ihtiyaçlarını ve davranışlarını belirleyerek geçirirler. Böylece, bu kişiler piyasada yankı uyandıran stratejik mesajlar geliştirirler.
Satış ekipleri, bu değerli bilgileri kullanarak kendi yaklaşımlarında değişiklik yapabilir ve potansiyel müşterilerle iletişimlerini özelleştirebilir. Esasen pazarlama, satışların müşteriye giden yolculuğunu yönlendirmek adına bir yol haritası sağlar.
Peki pazarlama departmanında çalışanların satış görevlileri hakkında bilmesi gereken bir şey var mı?
Pazarlama alanında çalışan kişiler, satış görevlilerinin müşterilerle günlük olarak etkileşime giren kişiler olduğunu kabul etmelidir. Müşterilerini en iyi onlar tanır. Güncel piyasa bilgilerine, müşterilerin şikayetlerine ve yeni trend bilgilerine sahiplerdir. Böylece pazarlama alanında çalışan kişiler, stratejilerini, kampanyalarını ve içeriklerini geliştirmek için satış ekibiyle işbirliği yaparak onlardan fayda sağlayabilirler.
Pazarlama alanında çalışanlar, satışların bir kuruluşun gelirinin arkasındaki itici güç olduğunu da kabul etmelidir. Geliri güvence altına almak ve stokları karşılamak için yakın incelemeye ve baskıya tabidirler. Bu nedenle, pazarlama alanında çalışanlar satış elemanlarının karşılaştığı bu zorluğa empati ile yaklaşmalıdır.
Ancak,Her iki ekibin de müşteri memnuniyetini geliştirmek ve geliri artırmaya devam etmek gibi ortak bir hedefe bağlı olduklarını da bilmeleri gerekiyor.
Satış yapanlar ve pazarlama alanında çalışanlar farklı ölçütler kullanır. Ortak hedefler belirlemeye çalışırken bu bir sorun olabilir mi? Böyle bir durumda bunun üstesinden nasıl geliyorsunuz?
Bunun bir yolu, satışın müşteriye giden yolculuğuna odaklanmaktır. Hem satış yapan kişiler hem de pazarlama alanında çalışanlar,satışın farkındalıktan dönüşüme giden bu müşteri yolculuğunda hayati bir rol oynarlar.
Bu nedenle, müşteri adaylarında, dönüşüm oranlarında, müşteri yaşam boyu değerlerinde ve müşteri memnuniyeti puanlarında her iki ekibin performansını yansıtan ana temas noktalarını ve ölçümleri belirlemek çok önemlidir.
Gelir artışı, müşteri edinme maliyetleri, müşteri dönüştürme oranları gibi temel performans göstergeleri söz konusu olduğunda ise bu pazarlama ve satış ölçütlerinin müşterinin o dönüşüm hunisinde nerede olduğunu gösteren "müşteri edinme çerçevesi" adı verilen çerçeveden de yararlanmalıdırlar.
Ayrıyetten her iki departmanın tanımlar üzerinde uzlaşması da önemlidir: her iki ekip de pazarlamada nitelikli müşteri adayları (MQL) ve satışta nitelikli müşteri adayları (SQL) gibi temel ölçütler için ortak tanımlar üzerinde anlaşabilir. Bu uyum, fikir ayrılığını önlemeye yardımcı olur ve her iki takımın da aynı hedefler için çalışmasını sağlar.
Son olarak, her iki takımın ortak başarısını takdir etmek ve kutlamak da çok önemlidir. Bu durum iki departmanın işbirliğinin önemini ve ortak hedeflere olan bağlılığının güçlendirilmesinin anahtarıdır.
Satış-Pazarlama işbirliğini doğru yakalayamayan şirketler neler kaybedebilir?
Maalesef birkaç olumsuz sonuç ortaya çıkabilir. Birincisi,olası satışları yönetmek verimsizleşir. Uygun düzenlemeler yapılmadan potansiyel müşteriler etkili bir şekilde bulunamaz (çekilemez) ve bu da müşteri adaylarının ve potansiyel müşterilerin kaybedilmesine neden olur.
Diğer olumsuz sonuç ise boşa harcanan kaynaklardır. Satış ve pazarlama alanları ortak payda da buluşamadığında, yanlış tahsis etme ve hatalı yönlendirme sorunları yaşarsınız. Ayrıca maliyetleri artırır ve kampanyaların ve girişimlerin yatırım getirisini azaltırsınız.
Son olarak, tutarsız bir iletişim ortaya çıkar. Her iki takım da senkronize değilse, hem dahili hem de harici olarak kopuk ve kafa karıştırıcı bir iletişim ortaya çıkar. Sonuç olarak da tüketiciler kafa karıştırıcı mesaj alırlar ve bu da markaya olan güveni ve marka algısını ciddi anlamda zedeleyebilir.
Peki her şeyi doğru yaparlarsa ne elde edecekler?
Eğer yönetmeyi, kaynak sağlamayı ve birbirleri ile iletişim kurmayı doğru şekilde yaparlarsa, tüm bu unsurlar daha akıcı, optimize edilmiş ve uyumlu hale gelecektir.
Bu ekipleri bir araya getirmek moral ve ekip çalışmasını geliştirir. İşbirliklerinde doğru ve gerekli ayarlamaları yaparlarsa , daha iyi bir işbirliği, karşılıklı destek, üretkenlik ve yaratıcılık kültürünü geliştirirler.
Son olarak elde edecekleri şey ise hızlandırılmış büyüme ve karlılık elde etmektir.Ekipler arasındaki uyumlu ilişkiler, şirketin içerisinde daha büyük işbirliği yaratmayı, yeni müşteriler çekmeyi, mevcut müşteriyi elde tutmayı ve şirketin kârını artırma becerisini yükseltir. Bu uyum, piyasada uzun vadeli başarı ve rekabette avantaj sağlamak için bir temel oluşturur.
Satış ve pazarlama arasındaki bu ince ilişkinin temel unsuru, hem resmi hem de gayri resmi bir iletişime sahip olmaktır. Bunu sağlamak için yapılması gereken en iyi uygulama nedir?
Bu departmanlar arasında hem resmi hem de gayri resmi iletişimin karışımı olmalıdır . Bunu sağlamanın bir yolu, bir işbirliği kültürü geliştirmektir. Örneğin, ekip üyelerini işlevler arası projelere katılmaya davet edip onları teşvik edebilirler.
Mesela Procter and Gamble şirketinde çalışırken, pazarlama departmanı çalışanları satış görevlilerinden tutunda ajansları ve küresel planlama departmanında çalışanlara kadar herkese telefon edip onlara davetler düzenlerdi. Bu sayede, satış elemanları bizim ne yaptığımızı anlayabilir, aynı zamanda bize veri bilgilerini sağlayabilir ve müşterilerimizin ne istediğini bizlere bildirebilir. Temel olarak "Departmanlar arası böyle bir iletişim yarattığımda müşteri ve tüketicinin tepkisinde nasıl bir değişikliğe neden olurdu?" gibi soruları mutlaka kendinize sormanız gerekir.
Şu anda bulunduğum yer yani Meta’da, doğrudan reklamverenler ile çalışıyoruz. Daha kapsamlı bakış açısı sağlamaları için de pazarlama çalışanlarımızı getiriyoruz. Örneğin, piyasaya sürmek istediğimiz 360 lansman planı ve iletişim kampanyası bulunmakta fakat piyasaya sürülmesi için tüm temas noktalarının oluşturulduğundan ve ayarlandığından emin olmamız gerekiyor.
Bu departmanların işbirliğini teşvik etmek ve diğer ekipleri her işlevsel toplantılara, projelere ve beyin fırtınalarına davet etmek çok önemlidir.
Pandeminin ardından birçok kişi uzaktan, bazen farklı saat dilimlerinde çalışıyor. Uzaktan nasıl ortak hedefler ve paylaşılan bir vizyon belirliyorsunuz?
Aslında karmaşık bir çalışma yapısı var gibi görünüyor fakat uzaktan veya farklı dilimlerde çalışılsa da temel ilkenin aynı kaldığını düşünüyorum.
Ekibe "biz buyuz ve nasıl hareket edeceğiz" demek yerine,şirketin vizyonu üzerinden işbirliği içerisinde olmaya güçlü bir şekilde inanıyorum. Bu paylaşılan vizyonu tanımlama sürecine ekibi de dahil etmek önemlidir. Ekibe vizyona katkı sağlamaları için danışmak, bu vizyonu kabul etmelerine yardımcı olur ve bir sahiplik duygusu yaratır. Bu nedenle, ekip üyeleri bu paylaşılan ortak vizyona mutlaka katkıda bulunmalıdır.
Başka bir yol da net beklentiler belirlemektir. Her ekip üyelerinin hedeflerini, sorumluluklarını, beklentilerini ve korkularını tanımlamak önemlidir, böylece daha fazla özgürlüğe sahip olabilecekleri ve belirli sınırlar içinde nasıl çalışacaklarını belirlerler.
Ayrıca bir kabullenme kültürüne sahip olmaya inanıyorum. Bu durum için fırsatlar yaratmalısınız: Mesela bireysel başarının yanı sıra ekibi de kutlayın.Bu onların moralini yükseltir ve işbirliği içinde olma zihniyetini güçlendirir. Bütün bunlar bir takım kültürü oluşturmak için gerçekten önemlidir.
Son olarak, bir yönetici olarak ekibinizle empati kurmalısınız. Hepimiz aynı "dalga" içerisinde savrulmamıza rağmen, hepimiz farklı "gemilerde" bulunuyoruz. Bu nedenle, uzaktan çalışmanın her birimiz için benzersiz zorluklar yaratabileceğini anlamalıyız. Birbirimizin kişisel durumuna karşı duyarlı olmalıyız.
Yüz yüze yapılan toplantıların değerine inanıyor musunuz?
İşletme fakültesindeyken, hocalardan biri olan Tsedal Nili, yüz yüze ve uzaktan yapılan toplantılar konusundaki araştırmalardan bize bahsetti. Sonuç olarak, aynı odada olmasanız bile yine de çok verimli olabilirsiniz. Araştırmalar, hibrit modellerin çalışanın üretkenliği ve iş tatmini için en etkili çalışma stili olduğunu gösteriyor.
Ancak, özellikle işbirliği ve bunun kültürünü oluşturma söz konusu olduğunda, fiziksel olarak aynı yerde olmanın önemli olduğu zamanlar vardır. Ofisleri uzaktan çalışmamızı sağlayacak herhangi bir dijital araç gibi düşünmeliyiz. Ofisleri de eğer birer araç olarak görürsek, bu ortamı da işbirliği ve yenilik sağlamak için bir yol olarak görürüz.
Kültürü inşa etme söz konusu olduğunda ise bizzat inşa etmek mümkünse, son yıllarda yeterince sahip olamadığımız için bu kültürü inşa etmek kesinlikle büyük bir önem taşıyor. Ancak güncellemeler gibi şeyler için de derinlemesine toplantılar ve yönlendirme toplantıları uzaktan da aynı derecede etkili olabilir.
Mükemmel bir satış-pazarlama işbirliğinin neler yapabileceğini gösteren bir firma var mı?
Mesela,Önde gelen pazarlama, satış ve CRM sağlayan Hubspot şirketini vurgulamak istiyorum. Onlarla ilgili hayran olduğum şey, ortak hedefler ve temel performans göstergeleri üzerinden ekipler arası iletişim kurmalarını gerçekten çok başarılı buluyorum.
Satış ve pazarlama ekipleri, hedefleri belirleme ve bu hedeflere ulaşmak için birlikte nasıl çalıştıkları konusunda ortak bir anlayışa sahiptir.Yönetici düzeyinde KPI'lar oluşturulduktan ve paylaşıldıktan sonra da tek tek görevlendirilme yapılır.Bu durum her iki ekibin de gelir artışından sorumlu tutulmasını sağlamak adına izlenir. Böylece ,hedeflerin belirlenmesini bu şekilde yaparlar.
Ayrıyetten,birkaç durumda bu hedefleri belirlemelerini daha kolay yapmalarını sağladı. İlk olarak,entegre teknolojilere sahip oldukları için her iki departman arasında olan sorunsuz işbirliğini sağlayan kendi satış ve pazarlama araçlarını geliştirdiler. CRM, pazarlama, otomasyon ve satış destek kaynakları da bir bütün halde birleşince, her iki ekip de şeffaflık ve olası satışları, kampanyaları ve müşteri etkileşimlerini yönetebileceği tek bir platform kullanmaya başladı.
Buna ek olarak,bir de ekiplerin içerik odaklı stratejileri var. Mesela,HubSpot'un pazarlamaya yaklaşımı, potansiyel müşteriler oluşturmak için yüksek kaliteli ve değerli içerik oluşturmaya dayanmaktadır. Bu nedenle pazarlama ekipleri, müşteri sorunlarını çözmek, satış sürecini desteklemek ve müşteri adaylarını dönüşüm hunisinin alt katmanına taşıması amacıyla bu içeriği geliştirmek için satış ekipleriyle birlikte yakın işbirliği içinde çalışırlar.
Bu durum Procter and Gamble'da ve hatta şu anda Meta'da yaptığımıza benzer. Çok yakın bir ortaklık kurduğumuz için müşterilerin sıkıntılı noktalarının ne olduğunu hemen anlayabiliyoruz. Ayrıca pazarlama tarafında sunmak istediğimiz stratejik marka girişimlerini ve mesajları da anlamaya çalışıyoruz.
Bunu Meta'da nasıl yaptığınız hakkında biraz daha bilgi verebilir misiniz?
Aslında diğer başarılı şirketlerin yaptıklarına çok benziyor.Biz Hedefler ve Temel Sonuçlar (OKR'ler) konusunda uyum sağlıyoruz.Bu kalıp ekiplerin çabalarının kuruluşun stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirmesine yardımcı olan bir hedef belirleme çerçevesidir.
Hedefler, "neyi geliştirmek istediğinizi söyleyen" niteliksel ifadelerdir. Temel sonuçlar ise "başarıya ne kadar yakın olduğunuzu gösteren" niceliksel, ölçülebilir sonuçlardır.
Hedefin başarısı, temel sonuçlarda kaydedilen ilerleme ile ölçülür.
Peki daha önce “güçlendirme yaklaşımı” hakkında bir kavramdan bahsetmişsiniz. Bu nedir?
Bu yaklaşım, satış ve pazarlama ekiplerinizi nasıl daha işbirlik içerisinde olmaları için güçlendirmekle ilgilidir.Burada risk alma ve yaratıcılık hakkında nasıl düşündüğümüze odaklanacağız. Ekip üyelerini akıllı riskler almaya, yenilikçi olmaya ve kalıpları kırmayı nasıl teşvik ederiz diye düşüneceğiz. Ve sonra, bilgiye dayalı kararlar almak ve alacağımız riskler için verilerden yararlanarak veriye dayalı kararlara odaklanacağız.
Ayrıca takım çalışmasını önemsemekte önemli.Böylece herkesin birbirini ve işlevlerini destekleyebileceği işbirlikçi bir ortam geliştirebiliriz.
Buna ek olarak, iş-yaşam dengesi yaratılmalıdır ; iş ve özel yaşam arasında sağlıklı bir dengenin teşvik edilmesi mutlaka sağlanmalıdır.
Peki size göre "değişime öncülük etmek" ne anlama geliyor?
Değişime öncülük etmek, biz liderler olarak değişim için nasıl itekleyici bir güç olabilmekten geçiyor.
Buradaki bir numaralı unsur, işlerin daha “iyiye gitmeden” önce nasıl daha “kötüye gideceği” anlayışıdır. Bir lider olarak bu açığı nasıl kapatmalıyım ve nasıl hızlandırmalıyım diye düşünmelisiniz.
Ayrıyetten,ekiple mutlaka net beklentiler belirlemek gerekir.Karşı gelenleri veya itirazları ılımlaştırmak için beklentileri ve son teslim tarihlerini mutlaka netleştirmelisiniz. Ekip üyelerinin, değişimi yaratmak için rollerinin ne olduğunu anladıklarından da emin olmanız gerekir. Ardından bu değişikliği ve beklenen sonuçları bildirmelisiniz.
Bun ek olarak,sürekli ve düzenli iletişim içerisinde bulunmak çok önemlidir. Bu nedenle, değişiklikleri uygularken iletişiminizde mutlaka şeffaf olmanız gerekir.Çünkü Ekip neyin değiştiğini, neden ve nasıl görüneceğini bilmek ister.
Mesela, günümüzde bankacılık krizi ve işten çıkarmalar arttığı için şeffaflığı ve düzenli iletişimi sağlamak bizim için çok önemlidir. Ayrıyetten değişim zor olabileceğinden ötürü stres ve kaygıyı yönetmeye yardımcı olacak destek ve kaynakları da mutlaka ekibiniz için sağlayın.
Haber bültenimize abone olun
