Profesör David Slocum, liderlerin lideri olarak tanınır. Thunderbird School of Management ve Berlin School of Creative Leadership'te etkili ama merhametli liderlik sanatını öğretmiş, dünyanın önde gelen ve yaratıcı CEO'larından bazılarıyla çalışmıştır.
RARE'in Akademik Direktörü olarak yaratıcı endüstrilerde çeşitliliği, eşitliği ve kapsayıcılığı teşvik etmek ve yeni nesil liderlere kapsayıcılığın gücünü öğretmek için dünyayı dolaşıyor. Röportajda Profesör Slocum, uzaktan çalışma, yapay zeka ve salgın gibi zorluklar karşısında hangi profilin harika bir lider olduğuna dair düşüncelerini paylaşıyor.
Ayrıca 2023 baharında başlayacak olan LABA Global kursu, "öz liderlik" ve "durumsal liderlik" kavramlarında uzmanlaşmanızı sağlayarak üst düzey yöneticileri yönetmenize yardımcı olacak.
Bu röportajın orijinalini ingilizce okumak için tıklayınız.
İyi liderlerin temel özellikleri nelerdir?
Liderlerin sahip olması gereken ilk güç, uyum sağlama yeteneğidir. Değişen koşullara ve etraflarında liderlik eden insanların sürekli değişen ihtiyaçlarına uyum sağlama becerisidir. Bu, diğer temel niteliklerin zeminidir.
İlgili diğer bir özellik ise öğrenmedir. İyi uyum sağlamak için sürekli öğrenmeniz gerekir. Hem uyum sağlama hem de öğrenme, belirli bir düzeyde öz farkındalığın yanı sıra başkalarıyla etkileşimler, değişen durumlar ve önemli çevresel faktörler hakkında farkındalık gerektirir.
Son olarak, günümüzde daha geniş bir çevreyi tarayabilmek, aşırı bilgi yükü ve gürültü denizinde neyin göze çarptığını belirleyebilmek özellikle zordur.
Kişisel farkındalıktan bahsettiğiniz için Laba kursunun bir kısmı “öz liderlik” üzerine odaklanacak. Peki bu nasıl bir şeydir?
Bu, çağdaş yönetim araştırmalarının en çok tartışılan alanlarından birisidir. Genellikle liderlerin kendi eğilimlerinin ve eylemlerinin, ilkelerinin ve değerlerinin ne kadar özgün ve farkında olmaları gerektiği sorusu sorulur.
Laba Global’de ki kursuma duygusal zekanın vaftiz babası Daniel Goleman'ın fikirlerini keşfederek başlayacağım. Yaklaşık 10 yıl önce Goleman, odaklanmanın etkili liderliğin merkezinde olduğunu iddia eden bir makale yayınlamıştır.
Goleman'a göre, liderliğin odaklandığı üç ana nesne vardır:
#1. Kişinin kendi güçlü yanlarını, duygularını ve davranışlarını daha iyi anlamasına olanak tanıyan kendine odaklanma.
#2. İlişkiler geliştirmeye, bunların üzerine inşa edildiği paylaşılan hikayelere ve anlamlara izin veren başkalarına odaklanma
#3. Liderlerin çevrelerindeki kuruluşlarda, pazarlarda, topluluklarda ve toplumlarda hangi faktörlerin önemli olduğunu belirlemelerine olanak tanıyan çevreye odaklanma
Peki odağı nasıl tahsis edeceğiz?
Sahip olduğumuz en değerli üç kişisel kaynak, zaman, enerji ve dikkattir. Her gün, özünde kendimize rehberlik etmek için bu kişisel kaynakları nasıl tahsis ettiğimizi belirlememiz gerekiyor. Öz liderlik olmadan, başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kuramayız.
Ayrıca önceliklerimizin, değerlerimizin ve temel ilkelerimizin neler olduğunu belirlememiz gerekiyor. Bireysel karakter liderlere rehberlik eder, bu nedenle mümkün olduğu kadar etkili ve verimli olmak için liderler kendi anlayışlarını geliştirmelidir. Ancak, kendini anlamanın her gün büyüdüğünü ve değiştiğini kabul etmeliyiz. Kendi kendine liderlik sadece üst yöneticiler için değil, aynı zamanda her seviyedeki çalışanlar için de önemlidir.
Başka bir anahtar kavram olan "durumsal liderlik"in temel özellikleri nelerdir?
Durumsal liderlik, liderlerin davranışlarının kendimizi içinde bulduğumuz çeşitli durumlara bağlı olan özellikle geçen yüzyılın ikinci yarısında belirginleşen ve yönetime yönelik ana tarihsel yaklaşımı durumsal liderlik teorisinden kaynaklanan bir kavramdır.
"Durumsal liderlik" terimi, 1970'lerde Hersey ve Blanchard'ın da aralarında bulunduğu bir grup psikoloğun, bir liderin ekip yönetimi yaşam döngüsünde nerede olduğunu haritalamak için bir model oluşturmasıyla ortaya çıktı. Onlara göre, ilk işiniz ekibinizle nasıl etkileşimde bulunduğunuz, onları ne kadar desteklediğiniz veya onlara yön verdiğiniz, bundan bir yıl sonra yapacaklarınızdan farklıdır. Umarım zamanla işlerin nasıl yürüdüğüne dair bir anlayış geliştirir ve güven inşa edersiniz.
Durumsal liderliğe derinden inanıyorum, ancak Hersey ve Blanchard'ınki gibi, liderlerin kendilerini açıkça durumsal ve takım gelişiminin yerleşik aşamalarına göre tanımladıkları şematik bir model mutlaka en güçlü değildir. Düşünceme göre, "durumsal liderlik", kişinin değerleri ile başkalarıyla gelişebilecek ilişkileri ve bunlar ne olursa olsun çevresel faktörler arasındaki sürekli etkileşimi içerir. Bir liderin kendi karakterini, temel ilkelerini ve inançlarını belirlemek ve bu değerlerin liderin ve takımın en iyi nasıl rehberlik edebileceğini belirlemekle ilgilidir.
Bu nedenle, diğer insanları ve birçok durumsal faktörü içeren daha büyük bir sistemdeki liderler olarak sürekli bir zihnin mevcudiyetini ve konumumuzun farkındalığını gerektirir.
Esasen daha işbirlikçi bir liderlik tarzı olan "yatay yönetim" konusundaki düşünceleriniz nelerdir?
Bu soruyu üzerinde çalıştığım "Yaratıcı Liderliğin Tarihi" konulu bir kitapta ele alıyorum. İş yönetiminde yaratıcılığın tarihine bakıldığında, insan odaklı ve süreç veya görev odaklı yönetim vurgusu arasında zaman içinde salınan bir sarkaç tespit edilebilir.
Son 20 yılda, daha insan merkezli, insancıl bir yönetime doğru daha geniş bir hareket olmuştur. Ekip veya örgütsel davranışların ve tasarımın yataylığına daha fazla vurgu, bu eğilimin bir tezahürüdür. Ve bunun iyi bir şey olduğuna inanıyorum, ancak sınırlar var.
Google'daki deneyimime göre, teknoloji sektöründe en çok dile getirilen yatay liderlik zorluklarından biri, mühendislerin teknik sorunları çözmede uzmanlaştığı zamandır. Bu konularda sorumluluk almayı severler, bu olumlu bir şey olabilir çünkü bu sorumluluk onlara bir sahiplik ve amaç duygusu verir.
Aslında, işlerinde sahiplik duygusunu artırmak, birçok çalışan için tam olarak kurmak istediğimiz türden bir ilişkidir. Ancak asıl sorun, mühendislerin genellikle belirli problemler üzerinde çalıştıkları projenin daha geniş kapsamını veya sonuçlarını anlamamasıdır.
Google'da bireyler ve ekiplerle çalıştım. Bazen mühendislik ekibi lideri, pazarlama ve diğer yaratıcı ekiplerle zaman geçirir. Ancak en zor kısım, bu mühendislerin söz konusu sorundan geri adım atmasını ve ister Google'da ister pazarda olsun, daha geniş bağlamı anlamasını sağlamaktır. Onlardan bir adım geri çekilip ürünün etiğini veya ürünün nasıl geniş bir sosyal etkiye sahip olabileceğini düşünmelerini istemek daha da zordur.
Bu nedenle, ürün veya hizmet geliştirme düzeyindeki yataylık çok etkili olabilir. Genellikle eksik olan şey, bu ürün veya hizmetlerin etkisinin ve bireysel çalışanın veya liderin bu etkiyi şekillendirmedeki rolünün daha geniş bir şekilde anlaşılmasıdır.
Dünyanın dört bir yanına dağılmış ekiplerle uzaktan çalışma, işleri daha da zorlaştırıyor mu?
Uzaktan çalışmanın, yatay yönetim gibi, farklı durumlarda farklı etkileri vardır. Hiper-spesifik teknik problem çözme gibi bazı önemli istisnalar dışında, yüz yüze etkileşimlerin inanılmaz derecede değerli olduğuna inanıyorum.
Bununla birlikte, hibrit çalışma çok verimli olabilir, bu da uzaktan çalışmanın ne kadar tolere edilebilir olduğu sorusunu gündeme getirir. İnsanların gerçek hayatta haftada iki veya üç gün buluşması gerektiği anlamına mı geliyor? Ve elbette, belirli bir sıklık veya sürenin ötesinde, bu zamanı hem gerçek hayatta hem de uzaktan birlikte çalıştıklarında kullanmak ve insanları en iyi şekilde yönetmek en iyisidir.
Bu sorularla ilgili farklı araştırma bulguları var. Belirli iş türleri için, örneğin pazarlama veya medya prodüksiyonu, işiniz tamamen uzaktaysa, yaratıcı bir şekilde üretken olmak zordur. Ancak, büyük veri kümeleri gibi uzaktan verimli bir şekilde tutarlı bir şekilde yapılabilen daha teknik işler de vardır.
London Business School'dan Linda Gratton gibi kişiler tarafından yapılan araştırmalar var, eğer tamamen uzak bir ekibiniz varsa, onları yılda en az bir kez yılın başında bir araya getirmelisiniz ki gerçek hayatta birbirinizi biraz olsun tanıyabilirsiniz. Bundan sonra, uzaktan çalışmaya devam edebilirsiniz.
Pandemiden sonra herkesin haftada, ayda veya yılda belirli sayıda gün gerçek hayatta birlikte çalışmak için çabalaması gerektiği varsayımından kaçınmamız gerekir. Herkese uyan tek bir formül yoktur ve burada yine yönetim, belirli bir ekip ve belirli bir durum için neyin en iyi olduğunu belirlemelidir.
Son zamanlarda, örneğin ChatGPT'nin ortaya çıkışıyla, teknolojik yeniliklerde bir patlama oldu. Kararları robotlar alırken liderin rolü ne olacak?
Bu büyüleyici bir soru çünkü uzun yıllardır AI hakkında konuşuyoruz, ancak yakın zamana kadar geniş çapta kabul gören pratik bir örneği yoktu. Bu yüzden bunu liderlik ve karar vermede günlük bir faktör olarak düşünmedik. ChatGPT bu örneği sağladı.
Liderlerin kendi özel durumlarında yapay zekanın potansiyel rolünün ne olduğunu anlamaları gerekiyor. Bu potansiyel ve gelişen rolün daha fazla farkına varmaları, öğrenmeleri ve nihayetinde uyum sağlamaları gerekiyor. Geleceğe açılmalı ve bu teknolojilerin gelişmeye devam edeceğini, büyüme için fırsatlar sunacağını anlamalı ve ardından en iyi nasıl ilerleyeceklerini belirlemeliler.
İlerlemek zordur, sadece gelecek doğası gereği belirsiz olduğu için değil, aynı zamanda geçmişte onlar için işe yarayan şeylerden vazgeçmelerini gerektirdiği için de zordur. Liderler zamanla daha yüksek roller üstlendikçe, geçmişte kendileri ve başkaları için neyin işe yaradığına dair kontrolü ve güveni bırakmayı öğrenmeleri gerekir. Psikolojik olarak hem ego açısından hem de bilinmeyen korkusunun yenmesi açısından son derece zordur. Ve genellikle en başarılı liderler, daha önce yaptıklarını yapmaya devam etmek istedikleri için "başarı önyargısını" bugüne ve geleceğe taşıdıkları için, değişmek için en zor zamanları yaşarlar.
Ama seni buraya getiren şey, söylendiği gibi, seni oraya götürmeyecek. Geçmiş uygulamaları bırakmaya yönelik bir isteklilik olmalıdır.
Yeni teknolojiler gibi AI potansiyel olarak her şeyi değiştiriyor. Bazı insanlar, "Bu diğer insanlar için iyi, ama ben ChatGPT kullanmıyorum, biz bunu eski moda bir şekilde yapacağız" diyebilir veya düşünebilir.
Ancak liderler, teknoloji ve ortamdaki diğer geniş kapsamlı değişiklikler söz konusu olduğunda alçakgönüllü olmalı ve nihayetinde uyum sağlayabilmelidir. Tüm organizmalar bu şekilde büyür ve hayatta kalır ve liderlerin, ekiplerinin ve kuruluşlarının yapması gereken de budur.
İş yerinde çeşitlilik ne kadar önemlidir?
Liderler ve kuruluşlar, çeşitlilik ve kapsayıcılık için herkese uyan tek bir model olmadığının farkında olmalıdır. Organizasyonu çevreleyen daha geniş kültüre ve bunun iç kültürüne uyum sağlamalıyız. Ayrıca, her iş yeri ve bu iş yerlerinin faaliyet gösterdiği her sektör ve toplum için hangi normların ve standartların uygun olduğunu anlamaları gerekir.
RARE programı kapsamında başlangıçta İngiltere, Avustralya, ABD ve Japonya'da çalıştık. Bu ülkelerdeki çeşitlilik sorunları oldukça farklı olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Yerel koşulları anlama arzusu önemliydi, ancak daha geniş hedeflere ve ortak önceliklere ulaşmanın yollarını bulmak istedik.
Google'ın açıklık, hoşgörü, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık değerlerini benimseyeceğimizi söyledik. Ancak bunun farklı kültürel bağlamlarda ne anlama geldiğinin çok farklı olduğunu anladık.
Programı Japonya'da ilk planladığımızda, Londra programına katılan Japon meslektaşlarımızdan biri, programın başlangıç noktasının 50 yıl önceki Londra'yı düşünmek olduğunu söylemişti.
Farklı ülkelerin veya kültürlerin farklı koşullarını haritalandırabileceğimiz tek bir yörünge olduğunu öne sürmeden, farklı yerlerin farklı müdahale türleri gerektirdiğini vurguladı.
Açıklık çağrısı bile farklı insanlar için farklı şeyler ifade edecektir. Bazı insanlar genel toplantılar veya düzenli bilgi paylaşım oturumları isterken, diğerleri bunun ilerlemenin en iyi yolu olduğuna inanmıyor. Bazı insanlar, duyulmak ve mentorluk almak için sürekli bire bir fırsatları tercih ederken, diğerleri destek gruplarıyla gelişmeyi tercih eder.
Bununla birlikte, genel olarak, çeşitliliğin kendisinin, ekiplerin uzun vadede başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu güven ve psikolojik güvenliğin yanı sıra yenilik, tatmin ve büyüme için değerli bir itici güç olabileceğini düşünüyorum.
İşletme eğitiminin uygunluğu konusunda devam eden bir tartışma var. İş ve teknolojideki hızlı değişimler göz önüne alındığında, gelecek vadeden bir yöneticiye ne okumasını önerirsiniz?
İş eğitimi diplomalarının algılanan ve piyasa değeri son 20 yılda büyük ölçüde değişti.
Genelleme yaparak ve geleneksel akademik yeterliliklerin algılanan değerinin bölgelere göre büyük farklılıklar gösterdiğini söyleyebilirim. Pek çok insanın (hepsi olmasa da) ABD ve Batı Avrupa'da geleneksel üniversite onaylı diplomaların öneminin giderek azaldığına inandığını yaşadım ve çalıştım. Aynı zamanda, dünyanın geri kalanındaki pek çok insan, özellikle Batılı kurumlar tarafından verildiğinde, bu yeterlilik belgelerinin değerli olmaya devam ettiğine inanıyor.
Benim için sertifika değil, içerik ve eğitim daha önemlidir. Eğitim sürecinde hangi soruların sorulduğu, hangi etkileşimlerin teşvik edildiği ve nelerin olup bittiği önemlidir. İnsanlar ne yapıyor ve neden yapıyorlar?
Liderleri yeni beceriler öğrenmeye zorlamak yerine, biz eğitimcilerin onların nasıl öğreneceklerini öğrenmelerine yardımcı olmamız gerektiğine inanıyorum. Bu öncelik, programdan dönen ve onu takdir eden ve fayda sağlayan yöneticilerden duyduğum bir önceliktir.
Bu öncelik, Dünya Ekonomik Forumu'ndaki ve başka yerlerdeki uzmanlar tarafından sık sık ifade edilen, edindiğiniz herhangi bir becerinin önümüzdeki beş veya herhangi bir sayıda yıl içinde geçerliliğini yitireceği gerçeğini yinelemektedir. Elbette, her zaman ihtiyacımız olan beceriler vardır. Ancak, özellikle yaşlı insanların, halihazırda bildiklerinin ötesinde nasıl gelişebilecekleri ve öğrenebilecekleri konusunda düşünme yollarını açmaları gerekir.
Dikkatimizi çekmeye devam edecek şeyler neler? Farklı fikirleri, deneyimleri veya bakış açılarını dahil etmek için mi? Yeni teknolojileri ve çalışma biçimlerini anlamak ve bunlara uyum sağlamak için mi? Şu anda var olmayan ama gelecekte bizim için önemli olabilecek şeyler hakkında sorular sormaya devam etmeliyiz.
Öğrenmeden bahsettiğimize göre, kendinizde geliştirmek istediğiniz bir beceri var mı?
Eğitim ve deneyimime dayanarak, liderlik konusunda uzmanlaşmış disiplinler arası nitelikli bir sosyal bilimciyim. Uzun bir süre boyunca, liderlik alanı sosyologlar ve psikologlar arasında bölünmüştü. Sosyolojik hayal gücümün bir tamamlayıcısı olarak, başkalarının eğitimi ve geliştirilmesinde bir koç, danışman ve kolaylaştırıcı olarak çalışmalarımda daha geniş bir psikoloji anlayışının önemini giderek daha fazla keşfettim. Liderlik psikolojisi alanında, teknolojideki değişikliklere uyum sağlamak ve takımlara liderlik etmek gibi çok büyük işler yapmak gerekiyor.
Mesleki hayatım boyunca, sosyal bilimlerdeki belki de en büyük gelişme, rasyonel aktörler ve karar vericiler olduğumuza dair asırlık fikirleri alt üst eden davranış değişikliği ile ilişkilidir. Tüketiciler, vatandaşlar ve liderler olarak rasyonel olmaktan çok uzağız! Davranışlarımızı ve kararlarımızı, kör noktalarımızı, önyargılarımızı, eksik bilgilerimizi ve duygularımızı anlamamız gerekiyor.
Davranış psikolojisindeki dönüşüme öncülük edenlerden çok şey öğrendim ve bunu yapmaya devam etmek istiyorum çünkü nasıl ve neden liderlik ettiğimizi ve nasıl ve neden yönetildiğimizi anlamak çok önemlidir.
