"Paranın satın alamayacağı şeyler var, geri kalan her şey için MasterCard" Bu, çok doğru bir beyan: Alıcı bazı şeyleri satın almıyor. Devasa kadroya sahip en iyi çok uluslu şirketler bazen başarısız ürünler üretiyor. Örneğin, patlayan akıllı telefon Samsung Galaxy Note 7. Diğer bir örnek: Facebook ve HP'nin kendi akıllı telefonları ve tabletleri ile yaptığı deneyler.
İşte, tanınmış şirketlerin 5 başarısızlığını, bunların neden meydana geldiğini ve bundan nasıl kaçınılacağını anlatacağız.
#1.İş sorunlarını çözen, ancak kullanıcı sorunlarını çözemeyen bir ürün
Facebook'tan önce, sosyal medyanın büyük umutları olan başka bir kralı vardı - Myspace. Bu site 2003 yılında çalışmaya başladı. Kurucular Thomas Anderson ve Chris De Wolf, Friendster sosyal projesini kısmen kopyaladılar, kısmen benzersizliklerini eklediler ve müzisyen ile dinleyicileri için bir platform oluşturdular.
2004 yılının başında kullanıcı sayısı bir milyonu aştı. Seçkin sanatçılar Myspace'e ilgi duymaya başladı. Site, yalnızca kayıtlı kullanıcılar için değil kayıtlı olmayan kullanıcılar için de materyalleri kullanmaya izin verdi. 2005'in başında siteye 10 milyon kişi 2006'nın başında ise 50 milyon kişi kaydolmuş, bu da sosyal medya için bir rekordur. Çok umut verici geliyordu, ancak Myspace 580 milyon dolara News Corp'a satıldı ve artık şirketin içinde bürokrasi başladı. Myspace'in geliştirme için sınırsız kaynak olduğu varsayılabilir, ancak para kazanma arayışı ürünün değerini yaktı.
2006 yılında Myspace, Google ile 900 milyon dolarlık 3 yıllık bir sözleşme imzaladı ve reklam satmak ile arama hizmetleri sağlamak için haklarını devretti. Bu, News Corp'un para kazanmasına, ancak reklamlar spama dönüştüğü için kullanıcı sadakatini kaybetmesine yol açtı.
Holding, kârın tadını öğrendi ve Myspace'in ivme kazanmasını istedi. Sitenin teknolojik tarafı kötüleşmeye başladı: Birçok güncelleme test edilmeden yayınlandı ve sosyal medya giderek daha fazla olumsuz geri bildirim almaya başladı. Ardından birkaç yeni site tasarımı ve proje ekibinin tamamen değişmesi oldu. Yavaş yavaş, kullanıcılar için değerli bir sosyal medyadan Myspace, en azından bir şeyler kazanmak isteyen bir hizmete dönüştü.
2008'de Myspace'in 115 milyon kullanıcısı vardı ve 2011'de 60 milyon kullanıcı kaldı. Aynı sene, sosyal medya Spesifik Medya'ya sadece 35 milyon dolara satıldı. Myspace'in şu anda ne hale geldiğini web sitesinde görebilirsiniz ancak ayda 10 milyon ziyaret ve sitelerin küresel sıralamasında 4000'in altındaki konumlar çok şey anlatıyor. Sosyal medya kendi kendini yok ettiğinde, Facebook her hataya büyüme ile yanıt verdi. Myspace alakasız reklamlarla kullanıcıları üzerken, Facebook kullanıcı deneyimleri, arayüzler ve reklam incelemeleri geliştirmeye odaklandı.
Bu hatadan nasıl kaçınılır?
Bir ürün geliştirirken, ister fiziksel ister dijital olsun, her zaman kendinize bu soruya cevap verin: "Neden?" Kullanıcıların hangi problemini çözüyorsunuz, ürününüzle hangi ihtiyacını karşılıyorsunuz? Çoğu şirket ne üretir sorusuna cevap verebilir, bazı şirketler nasıl üretir sorusuna cevap verebilir ve bunlardan sadece birkaçı neden üretir sorusuna cevap verebilir.
Ne-nasıl-niçin sorularının dizisi ürününüzü başarısızlığa götürecektir.
Başarılı şirketler, kullanıcılara değer sunarken ve iş hedeflerine ulaşırken neden-nasıl-ne soruları sıralamasına bağlı kalırlar. Facebook sitesine gidebilir ve şirketin "Neden?" ana sorusunu yanıtladığı Misyonumuz başlıklı büyük başlığı hemen görebilirsiniz.
Nicel ve nitel ürün araştırmasını kullanın ve müşterileriniz için gerçekten neyin önemli olduğunu anlayarak her zaman kendi inançlarınızı yadsımaya çalışın.
#2.Mevcut pazarı hafife alan bir ürün
2010'un başlarında Google, Gmail'e entegre edilmiş ve kişi çevrenizle ile posta hizmetinin herhangi bir kullanıcısıyla anlık mesajlar göndermenize, fotoğraflar, videolar ve bağlantılar paylaşmanıza olanak tanıyan Google Buzz hizmetini başlattı. Amaç, Twitter ve Facebook'ta rekabeti empoze etmekti.
Twitter ve Facebook ile paralellik, Google'ı Gmail kullanıcıları arasında büyük bir tepkiye neden olan büyük bir hataya itti ve Google ABD elektronik iletişim yasalarını ihlal ettiği için mahkemelerde zor günler geçirdi. Şirket, 32 milyon Gmail kullanıcısının kabulü olmadan, kullanıcının e-posta ve sohbet yoluyla daha sık yazıştığı kişileri tespit etti ve otomatik olarak onları Buzz'a abone yaptı.
Google, abone listelerini herkese açık hale getirerek ve bu özelliği görünmez bir şekilde devre dışı bırakarak bu hipotezin "başarısını doğruladı" ama birkaç gün sonra bunu değiştirdiler.
Posta hizmetinin kullanıcıları, her şeyden önce, kendi kendini yöneten sosyal medya için değil, posta hizmeti için gelir. Ürün, posta için bir uzantı biçimi olarak ve Facebook ve Twitter'a alternatif olarak beklentileri karşılamadı.
Kısa bir süre içinde, Buzz, kurumsal imaj için hoş olmayan çok sayıda kamuoyu eleştirisi aldı. Ancak Google'ın ilk hatası, hizmet kullanıma sunulmadan önce yapıldı: Bu büyüklükteki bir teknoloji şirketi, hizmeti piyasaya sürülmeden önce kullanıcılar üzerinde test etmedi. Nedense çalışanlar arasında yapılan alfa testinin şeffaf sonuçlar vereceğini düşündüler. Aniden başlatılan hizmet, kullanıcı deneyimini olumsuz etkiledi, Buzz nedir ve onunla ne yapacaklarını anlamadılar.
Bu hatadan nasıl kaçınılır?
"Ürün uğruna yaratılan ürün" arayışında, kullanıcılar için potansiyel değeri kaçırdılar ve sadece kaçırmakla kalmadı, aynı zamanda zorla ürünlerini empoze etti. Her zaman hipotezleri doğrulayın ve ürünü genel kullanıma sunulmadan önce test edin. Daima ürün/pazar uyumu yapın, rakiplerinizi, pazarı ve ürünün içindeki yerini bilin.
#3.Tüketici beklentilerini karşılamayan bir ürün
10 bin Microsoft mühendisi ve 5 yıllık deneyim: Windows Vista'yı geliştirmek ve çalıştırmak için çalıştılar Aero Glass biçimindeki ön uçtan Başlat menüsünde arama yapmaya kadar yeni çözümlere sahip bir işletim sistemi, Microsoft açıkça devrim niteliğinde bir ürünü hedefliyordu.
Ancak şirket Vista'yı piyasaya sürdüğünde, mevcut donanımla uyumsuzluk konusunda bir sürü şikayet vardı. Kullanıcılar, çalışmayan veya yalnızca küçük bir özel çözüm alt kümesiyle çalışan bir ürün aldı.
Microsoft, Vista'yı o kadar uzun süredir hazırlıyordu ki, önceki işletim sistemi Windows XP, kullanıcıların en sevdiği işletim sistemi haline geldi. Ciddi uyumluluk sorunları göz önüne alındığında, kullanıcılar Vista'ya geçiş yapmadılar. Eleştiriler o kadar güçlüydü ki, Microsoft'a sonunda XP'ye geri dönme fırsatı verildi.
Windows Vista'da 50 milyon satır kod vardı. Bu işletim sisteminın bilgisayarda veya dizüstü bilgisayarda doğru şekilde çalışması için yeni kapasitelere ihtiyaç vardı. Microsoft, kullanıcıların Vista'dan sonra yeni bilgisayarlara geçeceğini varsayıyordu ve bazı müşteriler için bu fikir çalıştı. İşletim sistemi lansmanı, tüketici ihtiyaçlarını karşılamada harika olan ancak Vista'ya uygun olmayan Ultrabook'ların popülerliğine denk geldi.
Vista piyasaya çıkmadan önce, herhangi bir aktif ürün geliştirmeden önce, kurumsal kültürde açık sorunlar vardı. Microsoft, müşterilere odaklanmamak ve pazarın ihtiyaç duyduğu çözümleri kaçırmamak için tekel olmaya takıntılıydı. Apple, iPhone için dokunmatik bir arayüz geliştirirken, Microsoft Vista'ya odaklandı ve onu tanıtmak için çılgınca para harcadı. Lansmanından 10 yıl sonra Microsoft, 2017'de Windows Vista desteğini sonlandırdı.
Bu hatadan nasıl kaçınılır?
Ürünü geliştirirken, kararlarınızı sürekli olarak doğrulayın ve ürününüzü test edin. Hızlı prototipler oluşturursanız, çalışan sürümlerin önemli işlevleri olacaktır. Bu, yalnızca ürünün etkinliği için değil, aynı zamanda üzerinde çalışan ekibin etkinliği için de geçerlidir. Hiçbir şey, hepimizin bunu neden yaptığımızı anlamamak kadar moral bozucu olamaz.
iOS 10 için Apple'a 600 mühendis lazımdı ve 2 yıl boyunca çalıştılar. Vista için ise Microsoft'a 10 bin mühendis lazımdı ve 5 yıldan fazla çalıştılar.
Microsoft'un zayıf kurum kültürü, ürünün ve kullanıcının uzun geri bildirim yolları, ürünün değerini ve performansı hissetmelerini zorlaştırdı.
#4.Yeni pazarlara uyum sağlamadan ürün genişletme
1997'de dünyanın en büyük perakendecisi Walmart, Alman pazarına çıkmaya karar verdi. O zaman, şirketin dünya çapında 5.000 mağazası vardı. Walmart kendisine Almanya'da 500 şube açma hedefini koydu. 1997'de şirket 20 Wertkauf mağazası satın aldı, bir yıl sonra da 74 Interspar mağazası daha aldı.
Walmart'ın “Her gün düşük fiyatlar” stratejisini uygulamak için hızlı bir şekilde ölçeklendirmesi gerekiyordu fakat şirket kendi mağazasını açmıyor, diğer mağazaları satın alıyordu. Bu mağazalar, alışılagelmiş Walmart hipermarketlerinden çok daha küçüktü, sınırlı bir ürün yelpazesi sunuyordu, farklı bir iş modeline sahipti, birbirinden uzaktaydı ve bu da lojistik maliyetlere yol açıyordu.
Şirketin kendisi için yarattığı adaptasyon sorunlarının yanı sıra Alman gıda pazarında herkesin fiyatı zaten düşüktü. Bu nedenle Walmart'ın “Her gün düşük fiyatlar” politikası rekabet avantajı sağlamadı.
Walmart, Almanya dışında işe yarayan ancak Almanya'da başarısız olan belirli ürün çözümlerini hayata geçirdi. Birincisi “On ayak kuralı” müşteri hizmetleri oldu: Mağazada her 3 metrede bir müşteriye yardım eden bir çalışan vardı. Perakendeci, yüksek hizmet seviyesini düşük fiyatlar ile birleştiren bir değer teklifi sunmak istedi ancak, hizmet Alman insanlar tarafından olumsuz algılandı. Almanlar, kimsenin satın almalarına müdahale etmediği düşük fiyatlı mağazalara alışkın. Walmart mağaza girişinde selam veren çalışan bile koydular ama Almanları bu da etkilemedi.
Bunlar kültürel ve politik sorunlar nedeniyle yaşandı. Alman şubeleri BK'den yönetiliyordu. Satın alınan mağaza yöneticilerinin tümü İngilizce konuşmadığı ve Walmart'ın kilit yerel çalışanlarını kaybettiği için iletişim zayıfladı.
Tüm kayıtlı şirketlerin Alman Ticaret Kanunu uyarınca mali tabloları yayınlamaları gerekmektedir, ancak Walmart 1999 ve 2000 yıllarında bunu yapmayı reddetti. Mahkeme kararıyla para cezası uygulandı ve bu bilgilerin basında yer alması imaj sarstı. 2006'nın sonunda Metro, Walmart'ı satın aldı ve şirket 1 milyar dolar kaybederek piyasadan ayrıldı.
Bu hatadan nasıl kaçınılır?
Bir ürünü yeni bir pazara getiriyorsanız, rekabet ortamını incelemek ve ürününüzü yerel bir kitle için optimize etmek yeterli değildir. Daha geniş bakış açısını oluşturmalısınız: Sosyal, ekonomik ve politik nedenleri hesaba katın. SWOT ve PEST analizi bu konuda yardımcı olacaktır. Örnek olarak Walmart'ı kullanarak, şirketin Almanya'da bir ABD iş modelini nasıl uygulamaya çalıştığını, ancak farklı ekosistemi, ihtiyaçları, milletin davranışlarını ve zihniyetlerini hesaba katmadığını görüyoruz. Yeni pazarlara çıkıyorsanız, geçmiş başarıya bakmadan sıfırdan bir iş modeli oluşturun ve yeni pazarın dışında değil, yeni pazarda çözümler bulun.
#5.Amaçsız değerlere sahip bir ürün
2017’de, meyve sıkacağını üretilen şirket Juicero, kendi başarısızlığıyla Kuzey Amerika kıtasında herkesi şaşırttı.
Juicero Inc'in hikayesi harika: Şirket, piyasada 16 ay boyunca faaliyet gösteriyordu ve bu süre zarfında Kleiner Perkins Caufield & Byers ile Google Ventures dahil olmak üzere farklı şirketlerden yatırım olarak 120 milyon dolar almayı başardı. Juicero Inc, meyve sıkacaklarını 400 dolar fiyatla satıyordu ayrıca bunlara ek olarak 5-7 dolarlık doğranmış meyve ve sebze torbaları ilave etti. Şirketin kurucusu Doug Evans, cihazının meyveleri 4 tonluk pres altında ezdiğini söyledi.
Doug Evans sağlıklı beslenme alanında ünlü bir isimdi. Belki de onun sağlıklı beslenme konusuna hakim olması, Evans'ın çalışan bir prototip olmadan sadece 3D baskılı bir maket ile şirketine ilk yatırımı almasını sağladı.
Ancak Nisan 2017'de ürünün işe ne kadar yaramadığını, torbadan meyve suyunu kendi elleriyle kolayca sıkan bir Bloomberg News muhabiri kanıtladı. Üstelik muhabirin kendi elleriyle neredeyse üretilen sıkacakla aynı miktarda sıktığı ve hatta muhabirin meyve suyunu daha hızlı sıktığı ortaya çıktı. Şirket alay konusu oldu. 1 Eylül 2017'de şirket, üretim altyapı çözümlerine atıfta bulunarak meyve sıkacağı satışını durdurmak zorunda kaldığını açıkladı.
Bu hatadan nasıl kaçınılır?
Yem ve kanca iş modeli, müşterileri ürüne bağladı ancak Juicero Inc'i kendi hikayesini büyütmekten alıkoyan bir sebep vardı. Şirketin sunduğu ürün, hiç bir sorunu çözmedi ve kimsenin işine yaramadı.
Ürünü piyasaya sürülmeden önce, onun müşterilere gerçek ve ölçülebilir değer sağlayıp sağlamayacağı sorusunu her zaman kendinize sorun.
Sonuç
Başarılı bir ürün için üç ana öğe:
Değer: Yaşam döngüsünün evresinden bağımsız olarak sürekli olarak, problemler ve çözümlerle ilgili hipotezler oluşturun ve doğrulayın. Tahminlerinizin aksini ispatlamasından korkmayın. Kullanıcılarınız için gerçek değeri aramayı, geliştirmeyi ve ihtiyaçlarını karşılamayı bırakmayın.
Takım: Harika bir ekip, ürününüzü kaliteli ve değerli kılar. Bu, pahalı ve tanınmış çalışanları işe almanız gerektiği anlamına gelmez. Bu, paradigmanızda yaşayan ve çoklu büyüme sağlamaya hazır insanları almanız gerektiği anlamına gelir.
Piyasa: Ürününüz koşulsuz değere sahipse, kusursuz bir ekibe sahipse, ancak ölçeklenecek bir pazarı yoksa, çabalarınız boşuna harcanır. Ürünün canlı bir pazarda piyasaya sürülmesi, kendisine bir yer bulması ve rekabet ortamını, politik, sosyal ve ekonomik bağımlılıkları dikkate alması, çözümü rekabetten ayıran gizli bir avantaj oluşturulması gerekiyor.
