Size de eleştiriyi bir sandviç içine sarmayı tavsiye ettiler mi? İyi bir şeyle başlayın, araya hoş olmayan bir şey sıkıştırın ve sonra tekrar övgüde bulunun. Sanki işe yarıyormuş ve işi kolaylaştırıyormuş gibi. Ama gerçekte, daha çok zarar verir. Bu yaklaşımın neden etkisiz olduğunu ve nasıl doğrudan, dürüst ve işe yarar geri bildirim verileceğini inceleyelim.
Sandviç Yöntemini Neden Unutmalısınız?
Tüm bu "sandviçlerin", insanların başkalarında hoş olmayan duygular uyandırmaktan gerçekten kaçınmak istemesinden dolayı ortaya çıktığı görülüyor. Olumsuz bir şey söylemek bizi rahatsız ediyor, kişinin üzülebileceğini anlıyoruz ve bunu bir şekilde güzelleştirmek, üstüne bir kurdele koymak istiyoruz.
Aslında, sandviç tekniği geri bildirimi alanlardan çok, verenler için daha çok işe yarar. Bu yöntem kendi gerginliğinizi gidermenizi sağlar, ancak belirli bir sorunu çözmeye pek yardımcı olmaz.
Yöntemin ilk dezavantajı, sandviçin genellikle ana şeyi içermemesidir: tam olarak neyin düzeltilmesi gerektiği. İyi bir şey söyleriz, sonra kötü bir şey, sonra tekrar iyi bir şey. Ve hepsi bu. Kişi konuşmadan, ondan ne istendiğini tam olarak anlamadan ayrılır.
İkinci dezavantajı, basitçe mantıksız bir şekilde inşa edilmiş olmasıdır. İnsan beyni bilgiyi en iyi başlangıcı ve sonu hatırlayacak şekilde işler—buna seri konum etkisi denir. Hukuki belgelerde veya argüman oluştururken bile, en zayıf argümanları genellikle ortada bir yere saklarız çünkü kişinin onları atlayacağını biliriz.
Sandviç de aynı şekilde çalışır: başta iyi, ortada hoş olmayan, sonda iyi—ve kişi konuşmadan, temel olarak her şeyin yolunda olduğu hissiyle ayrılır. Düzeltici geri bildirim vermeye karar verdiğinizde umduğunuz sonuç bu mu? Pek sanmıyoruz.
Mesajları sulandırmamak çok önemlidir. Geri bildirim veriyorsanız, hedefli, somut ve net olun. Normal iletişimimizde bile, aynı anda birçok farklı soru sorma alışkanlığımız var. Ve ne oluyor? Kişi ya en son soruyu ya da en çok hoşuna gideni cevaplıyor.
Geri bildirimde de durum aynı: her şeyi aynı anda boca edersek, kişinin özü yakalama şansı minimumdur.
Temaya göre kurslar:
Eleştiri ≠ Geri Bildirim: Fark Nedir?
Benim için eleştiri ve geri bildirim arasındaki temel fark, odağı nereye yönelttiğimizdir.
Eleştiri çok sık kişiliği hedef alır. Şöyle seslenir: "Bunu doğru yapmadın," "Kötü başa çıkıyorsun." Eleştirdiğimizde, kişinin savunma tepkileri otomatik olarak devreye girer. Genellikle iki seçenekten biri.
İlk seçenek otomatik savunmadır. Kişi ya açıkça mazeret uydurmaya başlar ya da daha kötüsü, sessizce kendi kafasında tüm bunların neden tam olarak öyle olmadığına dair bir hikaye kurar. Kendini kapatır—ve artık bilgiyi almaya hazır değildir.
İkinci seçenek korku ve kaygıdır. Özellikle kişi kendine güvenmiyorsa veya işini kaybetmekten korkuyorsa. Kendi kendini yıpratmaya başlar, düşünür: "Tamam, yarın kovulacağım." Ve işte paradoks: durumu iyileştirmek yerine, bu baskı altında uzman daha da kötü çalışır. Böylece kovulma korkusu kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüşebilir ve sonunda o kişiyle gerçekten yollarınızı ayırmak zorunda kalırsınız.
Geri bildirim farklıdır. Kişi hakkında değil, eylem veya durum hakkında konuşuruz. Örneğin: "Bu görev anlaştığımız gibi tamamlanmadı" veya "Bu sunumda standartlarımıza uymayan noktalar var." Bu, kişinin somutluk görmesini ve söylenenleri kendisine yönelik bir darbe olarak algılamamasını sağlar.
Dürüst Geri Bildirim Formülü
Geri bildirim tekniklerinden bazılarını ayrıntılı olarak analiz edelim. İşte günlük çalışmada uygulaması kolay olan ikisi.
SBI tekniği bir klasiktir. Çok basit ama etkili bir yapıdır.
Bir meslektaşın düzenli olarak son teslim tarihlerini kaçırdığı bir durum için örnek:
"Son projenin hazırlanması sırasında (Durum), son teslim tarihinden iki gün sonra final versiyonunu teslim ettin (Davranış). Bu nedenle, çözümü müşteriye zamanında sunmayı başaramadık (Etki)."
Net, kişisel yargılama olmadan, sadece gerçek ve sonuç—bu, kişinin eylemleri ile sonuçları arasındaki bağlantıyı görmesini sağlar. Çalışanın motivasyonunu veya eylemlerinin nedenlerini daha iyi anlamak isterseniz, teknik kolayca genişletilebilir ve bir eleman daha eklenebilir: N (Niyet), yani niyeti sormak. Örneğin: "Bu neden oldu? Senin fikrin veya planın neydi?" Bu, aceleci sonuçlardan kaçınmaya ve tam resmi görmeye yardımcı olur.
DESC tekniği biraz daha geniştir, duygusal bir bileşen eklemenize ve ne beklediğinizi belirtmenize olanak tanır.
Örneğin: "Raporları geç teslim ettiğinde (Tanımla), gerginlik hissederim, çünkü bu tüm ekibin teslim tarihlerini etkiler (Duygularını İfade Et). Bir dahaki sefere bir şeye yetişemezsen önceden haber vereceğin konusunda anlaşalım (Belirt). Bu şekilde her şeyi zamanında bitirebiliriz (Sonuçlar)."
Daha basit bir yapı da kullanabilirsiniz.
- Durum. Tam olarak ne oldu? Değer yargıları ve kişisel saldırılar olmadan. "Bu proje geç teslim edildi" — bir gerçektir.
- Sonuçlar. Bu nasıl etkiledi? Örneğin: "Projeyi müşteriye zamanında sunmayı başaramadık."
- Sırada ne var? Bunun tekrar olmaması için neyin değiştirilmesi gerekiyor? Bu, ya somut bir çözüm ya da kişiyle birlikte bulma teklifi olabilir.
Asıl mesele "her şey kötü"de durmamak, eyleme yönlendirmektir.
Ekibi Geri Bildirimin Artık Farklı Olacağı Konusunda Uyarmak Gerekir mi?
Dürüst olmak gerekirse? Hayır. Kurumsal kültür, bir duyuru yapmakla ilgili değildir: "Yarından itibaren doğruyu konuşuyoruz." Bu, örnek olmakla ilgilidir: yeni bir şekilde iletişim kurmaya başlamak, düzenli ve yapıcı geri bildirim vermek.
İstenirse, ek bir atölye çalışması yapılabilir, meslektaşlara saygılı ve etkili geri bildirim araçları gösterilebilir. Ancak asıl mesele, sizin eylemlerinizdir.
Hassas Kişilerin Çalışması Nasıl Eleştirilir?
Geri bildirimi kişinin kendisine değil, işine vermek, meslektaşlara karşı zaten çok büyük bir ilgi göstergesidir.
Uzmanın genel olarak hassas, eleştiriye karşı savunmasız ve kendine pek güvenmediğini görüyorsanız, ek olarak onlara bir çerçeve anlayışı verebilirsiniz. Örneğin, geri bildirim verdikten sonra şunu söyleyin: "Bu, niteliklerini sorguladığım veya seni işten çıkarmak istediğim anlamına gelmez. Belirli bir durum ve proje hakkında konuşuyoruz."
Uzun vadede meslektaşlara gösterilen bir diğer ilgi göstergesi de geri bildirimin düzenliliğidir. Hem iyiyi hem de kötüyü yorumlayın—ve bunu ayda bir, bire bir görüşmeler sırasında veya artık tahammül edemeyecek duruma geldiğinizde değil, tamamlanmış görevleri her aldığınızda yapın. O zaman ekipte, yeni bir projeyi tartışmayı kastettiğinizde "Konuşmamız gerekiyor" diye yazdığınızda "Eyvah, her şey mahvoldu, beni halıya çağırıyorlar" hissi oluşmayacaktır.
Dürüst Geri Bildirim Nerede Biter ve Zehirli Geri Bildirim Nerede Başlar?
Zehirlilik, bir kişinin duygularıyla başa çıkamadığı ve bunları başkalarına "boşalttığı" yerde başlar. Bunlar, hem bariz kabalık belirtileri hem de ilk bakışta saldırgan görünmeyen, ince, örtülü yorumlar olabilir:
- "Şey, senin seviyen için bu bile fena değil" (görünüşte bir iltifat, ancak kişinin genellikle daha kötü çalıştığını ima eder)
- "Vay, bugün gerçekten zamanında mı geldin?" (sık sık geç kalmaya bir imadır)
- "Daha az sorumluluk gerektiren projelere her zaman nasıl bu kadar şanslı denk geliyorsun merak ediyorum?" (kişinin ekibe katkısının dolaylı olarak değersizleştirilmesi)
- "Elbette bu çok yaratıcı bir yaklaşım, ama burası tiyatro değil, çalışmamız gerekiyor" (çalışanın alışılmışın dışındaki fikirlerinin alay yoluyla aşağılanması)
Bu, zehirli yorumları kullanan kişi için neden işe yarar? Çünkü gerginliği gidermesine, duygularını ifade etmesine ve resmi olarak kimseyi incitmemesine olanak tanır. Pasif agresifliğe eğilimli insanlar, negatifliklerini o kadar maskeleyip gizleyebileceklerini düşünürler ki kimse hiçbir şeyi fark etmez. Ama bu doğru değil. Pasif saldırganlık da bir saldırganlıktır. İlişkileri aynı derecede kötüleştirir. Herkes her şeyi görür ve anlar.
Kurallar Varsa, Sonuçları Olmalıdır
Bir yöneticinin bir kişiyle bir kez konuşup "Tamam, artık geç kalma" dediği bir durum sıklıkla ortaya çıkar. Ardından çalışan geç kalmaya devam eder ve yönetici ellerini kavuşturur: "Peki ne yapabilirim? Zaten bir kez söyledim, dinlemediler, hepsi bu."
Sonuç olarak, durum değişmez ve yönetici olumsuz duygular biriktirir, çünkü anlar: bu, işi etkilemesine rağmen kişiyi kovacak kadar ciddi olmayan bir sorundur. İşte bu noktada pasif-agresif yorumlar kolayca ortaya çıkabilir.
Böyle bir durum, sorumluluğu ilk uyarıdan sonra yanlışlıkla çalışana yüklediğimizde ortaya çıkar. Gerçekte, bir kural koyarsanız, onu takip etmek bir yönetici olarak sizin sorumluluğunuzdadır. İnsanlar genellikle kötü niyetten dolayı kuralları çiğnemezler. Sadece beynimiz, özellikle rahatsızlık yaratan her şeye direnir.
Bu nedenle, yeni kurallar getirirken, yönetici, özellikle kişi bunları ihlal etmeye başlarsa, düzenli olarak hatırlatmalıdır.
En basit şema en iyi sonucu verir:
Sonuçlardan bahsettiğimde, cezalandırmadan veya terbiye etmekten bahsetmiyorum. Bunlar, önceden anlaştığınız doğal sonuçlardır. Örneğin, sabah toplantısına geç kalırsanız, işten sonra geç kalırsınız.
Ayrıca, bozulan anlaşmalar için para cezası verilmesini de tavsiye etmiyorum. İsrail'den ilginç bir deney var: oradaki kreşler, ebeveynleri çocuklarını daha erken almaya teşvik etme umuduyla çocuklarını geç alan ebeveynlere para cezası uyguladı. Ancak etki tam tersi oldu—gecikmeler daha da arttı. Neden? Çünkü para cezaları ilişkiyi ticari-parasal bir ilişkiye dönüştürdü: ebeveynler, geç kalmanın bir anlaşma ihlali değil, satın alabilecekleri bir hizmet olduğunu anladılar.
Eğer bir kişi, birkaç hatırlatma ve uygulanan sonuçlardan sonra bile kuralları görmezden gelmeye devam ederse, bu artık sadece geç kalma veya kaçırılan son teslim tarihleri hakkında bir sorun değil, işbirliğine devam edilip edilmeyeceği hakkında bir sorundur.
